Selección de personal, 10 consejos para atraer el talento
Dicen los expertos que el mercado de trabajo ha empezado a reactivarse y que 2016 será un año clave para reforzar nuestros equipos con el mejor talento. Los empresarios se preparan, empiezan a tantear el terreno y se preguntan: ¿debería estar pensando ya en mis futuros fichajes?, ¿por dónde comienzo?, ¿qué debo hacer para la selección de personal?.
La respuesta no es fácil, pero quizás buscar es lo de menos, el problema es identificar el talento y en algunos casos, incluso atraerlo. Los costes de un mal fichaje pueden ser desastrosos, teniendo consecuencias para el negocio más graves de lo que uno se pudiera imaginar. Es por ello que planificar la selección de personal y un buen proceso de selección es crucial para acertar al máximo. Aunque garantía total de éxito, no nos engañemos, no hay ninguna, con una debida preparación se pueden evitar algunos errores en la selección de personal. Como experta en selección de personal, enumero a continuación algunos consejos que pueden ayudar a todo empresario que decida emprender su propia búsqueda de personal.
10 consejos para la selección de personal
- Antes de nada, en función de la urgencia y la dificultad del perfil, evalúa si merece la pena contratar ayuda externa experta, aunque sea de forma parcial, para ciertas etapas del proceso.
- No desestimes candidatos que se mueven en el “mercado oculto”, es decir, aquellos que no responden a un anuncio, pero sí cambiarían de trabajo ante una recomendación. Cuánto más publicites la vacante, más posibilidades de llegar a ellos tendrás.
- Cuida tu “employer branding”, es decir, tu marca como empleador. La imagen que transmitas a los candidatos, la oferta que les plantees, nada puede quedar al azar, pues según como posiciones tu marca llegarás a un determinado público de candidatos pero no a otro.
- Planifica al detalle las etapas de tu proceso de selección: dónde publicitarás la vacante, cuánto tiempo dedicarás a recoger CV y analizarlos, cuánto tiempo a entrevistas, si incluirás pruebas… Si no planificas las etapas, el proceso puede ser un fracaso, pues el tiempo es crucial para candidatos que pueden estar activos en varios procesos de selección y reciban ofertas de otras empresas antes que la tuya.
- Elige muy bien quién intervendrá en cada etapa y proporciónale instrucciones claras sobre los requisitos y cómo actuar. No delegues la criba curricular a nadie sin una mínima preparación (sin ninguna mala intención podría descartar CV interesantes). Si varias personas realizan entrevistas por separado, asegúrate que proporcionan información coherente a los candidatos. Si delegas un primer filtro de entrevista a un mando intermedio, futuro superior directo del candidato, debe ser una persona de mucha confianza y muy neutra, cuántas veces un buen candidato ha sido descartado por un futuro jefe que no quería que nadie le hiciera sombra.
- Cuando redactes el anuncio y analices a los candidatos, asegúrate de no sobrecargar el perfil con requisitos innecesarios. Por ejemplo, si pides inglés en un puesto, que sea porque efectivamente el futuro empleado lo tendrá que utilizar. Pedir por pedir un requisito complica la criba, incluso puede ocasionar que candidatos válidos se auto descarten, levanta falsas expectativas de utilización y puede implicar un aumento de salario.
- El talento no se basa sólo en CV. No subestimes el talento potencial de un candidato. Quizás no cuente exactamente con la experiencia que solicitas, pero sí que ha desarrollado las habilidades necesarias a través de otras tareas. En el momento de la entrevista, pide ejemplos a los candidatos sobre cómo han resuelto situaciones en el pasado para que puedas analizar si efectivamente han desarrollado las habilidades necesarias. También puedes exponerles posibles situaciones reales con las cuales podrían encontrarse en un futuro y preguntarles cómo las resolverían. En definitiva, en la entrevista no te quedes con el mero repaso cronológico del CV, explora sus competencias y compáralas con las habilidades que crees que son importantes para el puesto.
- En la entrevista, dedica tiempo a cada candidato. No te quedes con la impresión de los primeros diez minutos, que muchas veces es errónea. Recuerda la regla del 80/20, 80% del tiempo aproximadamente debe hablar el candidato. Dedica tu 20% restante a preguntar y al final de la entrevista a presentarle el proyecto, pues el candidato necesitará saber más y convencerse. No comentes nunca al candidato qué se espera de él antes de entrevistarle, pues le das pie a que conteste lo que tú esperas oír.
- Es muy importante no contratar a nadie de quién tengas duda sobre su motivación, aunque parezca un candidato estrella. La motivación debe estar presente durante todo el proceso de selección.
- Cuidado con el momento de la verdad: la incorporación. Muchos candidatos se han venido abajo por no haber cuidado su proceso de integración en los primeros días y meses. De nada sirve completar un buen proceso de selección si no se tiene en cuenta este aspecto.
Por último, cuidemos de los candidatos, no cuesta nada informar a los finalistas no elegidos, lo agradecerán, tal como lo hemos agradecido nosotros que algún día también fuimos candidatos. ¡Suerte!
Empleo en Comunicación Gráfica
Si estás buscando empleo en Comunicación Gráfica, estás en el sitio adecuado en el momento justo.
Parece que la crisis le está dando un respiro al sector de la Comunicación Gráfica y los primeros síntomas de ello es que comienza a haber movimiento en la contratación de personal.
neobis, como Asociación de la Comunicación Gráfica dispone de una bolsa de trabajo para sus empresas asociadas y queremos que tú formes parte de ella. Si eres un profesional del sector tanto a nivel técnico como de diseño o comercial y estás buscando trabajo, manda tu CV a empleo@neobis.es
Algunos datos de empleo en Comunicación Gráfica
El pasado 18 de febrero, como ya es habitual, neobis presentó el estudio económico "El sector en datos: situación y perspectivas". En este estudio -disponible para todas las empresas asociadas- se confirma que se dejó de destruir empleo en Comunicación Gráfica en 2014 con un leve crecimiento en el número de afiliados, situándose dicho valor en 67. 803 en diciembre de 2014. Además, constata con datos oficiales que que la afiliación de trabajadores creció en 2015 un 2,53%, lo que supone 1.710 trabajadores que incrementan la cifra del pasado diciembre hasta los 69.513 afiliados.
¿Cómo funciona la bolsa de empleo de neobis?
Nuestro personal especializado recoge los CV y hace una preselección ordenándolos por experiencia,categoría y nivel profesional.
Las empresas asociadas se ponen en contacto con nosotros para comunicarnos que necesitan un perfil concreto. neobis selecciona entre 3 y 10 CV (dando preferencia a los más actuales) se pone en contacto con los posibles candidatos para confirmar que siguen activos en la búsqueda de empleo en Comunicación Gráfica y a continuación envía estos CV a la empresas contratante. Además por supuesto, publicaremos estas ofertas en nuestras redes sociales con la intención de conseguir el mayor número de CV que encajen con los requisitos de la oferta.
Una vez finalizado el proceso de selección, neobis contacta con al empresa para recibir su feedback sobre los candidatos y poder así actualizar la bolsa de empleo.
Jubilación Activa, compatibilizar jubilación con trabajo
Existe la posibilidad de compatibilizar la percepción del 50 por 100 de la pensión de jubilación con la realización de cualquier trabajo por cuenta ajena (a tiempo parcial o completo) o por cuenta propia del pensionista: jubilación activa.
Para acceder a esta posibilidad de jubilación activa, son necesarios los siguientes requisitos por parte del trabajador:
- Que haya accedido a la pensión de jubilación una vez cumplida la nueva edad legal de jubilación de implantación paulatina (régimen transitorio hasta los 67 años), sin tener en cuenta bonificaciones o anticipaciones de la edad de jubilación que pudieran corresponder.
- Que el porcentajeaplicable a la respectiva base reguladora a efectos de determinar la cuantía de la pensión causada haya alcanzado el 100 por 100.
- Que el desarrollo de la actividad se lleve a cabo dentro del sector privado.
Respecto de la empresa los requisitos son los siguientes:
- No pueden haber adoptado decisiones extintivas improcedentesen los 6 meses anteriores a dicha compatibilidad.
- Una vez iniciada la compatibilidadentre pensión y trabajo, la empresa debe mantener, durante la vigencia del contrato de trabajo del pensionista de jubilación, el nivel de empleo existente en la misma antes su inicio.
Durante la compatibilidad hay que tener en cuenta que:
- El trabajador tiene derecho a percibir el 50% de la pensión, cualquiera que sea la jornada laboral o la actividad que realice.
- El trabajador tiene la consideración de pensionistaa todos los efectos.
- La pensión se ha de revalorizar en su integridad en los términos establecidos para las pensiones del sistema de la Seguridad Social.
- No pueden percibirse complementos por mínimos, con independencia de los ingresos obtenidos por el trabajo compatible.
- Los empresarios y trabajadores han de cotizar a la Seguridad Socialde la siguiente manera:
- únicamente por incapacidad temporal y por contingencias profesionales.
- quedan sujetos a una cotización especial de solidaridad del 8% no computable para las prestaciones. Cuando el trabajador es por cuenta ajena tal cotización se distribuye corriendo a cargo del empresario el 6% y del trabajador el 2%.
Normativa de jubilación activa
La norma que introdujo y que regula esta posibilidad expuesta es el Real Decreto-ley 5/2013, de 15 de marzo, de medidas para favorecer la continuidad de la vida laboral de los trabajadores de mayor edad y promover el envejecimiento activo.
La asesoría jurídico- laboral de la Asociación queda a tu disposición para cuantas dudas puedan surgir al respecto y, en su caso, la tramitación y defensa de estos temas.
Recursos Humanos en Comunicación Gráfica
El trabajo de un profesional que se dedica a los Recursos Humanos, en cualquiera de sus ámbitos, implica el trato directo con personas. Generalmente, hablamos, sin pararnos a pensar, de Recursos Humanos, como se habla de los recursos de una empresa tales como las máquinas, las tintas o el papel. Hablar así deshumaniza y, si deshumanizamos, estamos perdiendo la nota característica de este trabajo. no se puede “gestionar” igual una máquina que a una persona, y de la deshumanización de las Relaciones Laborales vienen muchos de los problemas tales como la falta de motivación, la falta de liderazgo, la incapacidad para retener el talento etc.
Desde mi punto de vista, prefiero hablar de los trabajadores como una ventaja competitiva. Si el lector de este artículo se para a pensar un momento en su empresa, seguro que le viene a la cabeza un nombre de una persona en concreto que para el desarrollo de su actividad es o fue fundamental y que ese trabajador es o fue insustituible por sus aportaciones. Las personas aportan a las organizaciones de manera que las puede distinguir o puede generar que el proyecto empresarial sea un auténtico éxito.
En Recursos Humanos gestionamos personas
De la misma manera, los problemas con las personas que forman parte de una empresa son complejos y no se solucionan llamando a un técnico que cambia una pieza en media hora y todo vuelve a funcionar con normalidad. Pero, sin embargo, en media hora sí que se pueden deteriorar significativamente las Relaciones Laborales en la empresa y volver a reconstruirlas lleva tiempo, se necesita un profesional cualificado y se corre el riesgo de que nunca vuelvan a un estado óptimo, si no se gestionan cambiando los puntos adecuados.
Deshumanizar las Relaciones Laborales, no es la solución, es el problema. Además, es un problema arraigado y, en muchos casos, que ni siquiera está identificado como tal, lo que hace más difícil su solución en el corto o, incluso en el medio plazo.
Pensar en los trabajadores de nuestra empresa como un recurso y no como en una ventaja competitiva es otro problema. Si consideramos que cada miembro de nuestra plantilla puede aportar y crecer, debemos realizar una adecuada política de Dirección de Personas desde el inicio: proceso de selección, formación, motivación, liderazgo, política retributiva, gestión de la carrera profesional y retención del talento, son las herramientas clave para que las Relaciones Laborales de nuestra empresa supongan un beneficio directo en el éxito de nuestra organización.
Niveles profesionales en artes gráficas
Son muchas las consecuencias negativas de no acordarse o asignarse incorrectamente los niveles profesionales en artes gráficas a cada puesto de trabajo y a cada trabajador, tanto desde un punto de vista funcional, como salarial y económico. Es fundamental clasificar correctamente a los trabajadores en el nivel profesional que les corresponde, ya que de esta forma se podrá exigir al trabajador un determinado nivel de responsabilidad y autonomía y, a su vez, percibirá una retribución acorde a éstas y a las funciones realizadas. Pero, ¿dónde están las diferencias entre los tipos de oficialías recogidas en el convenio colectivo del sector?
Las diferencias en los niveles profesionales en artes gráficas las encontramos en 3 aspectos fundamentales:
- Manejo de la tecnología: sólo ha de ser oficial cualificado quien domine completamente la tecnología del grupo profesional que se trate, especialista quien no domine totalmente dicha tecnología y oficial quien domine sólo parte de la tecnología.
- Responsabilidad: tanto un oficial cualificado como un especialista tienen total responsabilidad en la ejecución de los trabajos que se le encarguen (la diferencia está en que el primero puede ejecutar cualquier tipo de trabajo de su especialidad); el oficial tiene una responsabilidad limitada.
- Autonomía: la diferencia entre un oficial cualificado y un especialista radica en que al segundo hay que darle instrucciones, por lo que tiene una autonomía más débil; el oficial no tiene plena autonomía.
Considero importante advertir sobre los riesgos de una práctica habitual en el sector y que a medio y largo plazo conlleva consecuencias negativas, tanto para el trabajador, como para la empresa. Es frecuente reconocer a aquellos trabajadores que están comprometidos con la empresa y que se esfuerzan en el día a día con un aumento de nivel profesional, pero ¿realmente está preparado el trabajador, domina completamente la tecnología que maneja, será igual su rendimiento ante una exigencia de completa responsabilidad y autonomía?, si la respuesta es negativa o no está clara, este tipo de supuestos puede solventarse con un aumento salarial (al ser posible objetivado) u otro tipo de incentivo o reconocimiento, pero no concediéndole un rango que puede convertirse en una carga para ambas partes en los niveles profesionales en artes gráficas.
Pasamos a analizar la figura del auxiliar de taller, que ha de ser ocupado por quien desarrolle funciones de carácter auxiliar en cualquier sección del taller (impresión, encuadernación, mantenimiento, etc.). Pues bien, son muchos los auxiliares de taller que prestan servicios manejando máquinas (aunque sean labores sencillas), a cargo de un oficial de la especialidad concreta o incluso sin él, realidad de la que se pueden derivar consecuencias negativas para la empresa en el caso de que se produzca un accidente laboral, se exija responsabilidad al trabajador por trabajos mal hechos o éste decida reclamar un nivel profesional superior (con el salario correspondiente) dentro de los niveles profesionales en artes gráficas.
El manejo de las máquinas ha de quedar reservado a los oficiales de cada especialidad, a quienes sí se les puede exigir responsabilidad, dependiendo del nivel de cada uno, evitándose riesgos que pueden suponer un alto coste para la empresa.
Hemos de concluir resaltando la importancia de cuidar la clasificación profesional de los trabajadores de la empresa dentro de los niveles profesionales en artes gráficas, ya que no dar a esta materia la importancia que realmente tiene supondrá un coste importante para la empresa.
Empresa familiar ¿Ante un nuevo modelo?
La Encuesta Mundial de la Empresa Familiar 2014, elaborada por PwC, recoge la visión de 2.378 empresarios de compañías familiares de todo el mundo, 37 de España, sobre las inquietudes y los desafíos del presente y del futuro
Autor: PwC
Las empresas familiares españolas son más optimistas que sus homólogas mundiales sobre la evolución futura de sus negocios. Así lo asegura el 92% de los encuestados españoles -70% en el mundo-, que espera crecer de forma sostenida durante los próximos cinco años. Pero para ser capaces de alcanzar el crecimiento previsto, la empresa familiar, más allá de su origen, es bastante coincidente a la hora de señalar los retos a los que se enfrentan. La internacionalización, la capacidad para transformase a la misma velocidad que lo hace el mercado, saber adaptarse al nuevo entorno digital y sacar el mayor partido posible de las nuevas tendencias globales son algunos de ellos.
- Cada vez más internacionales: Actualmente, el 25% de los ingresos de las empresas familiares de todo el mundo viene de las exportaciones. Un peso que esperan aumentar hasta el 32% en los próximos cinco años. En este contexto, la empresa familiar española se presenta no solo como unas de las más internacionalizadas -38% de sus ingresos vienen de mercados distintos al español - sino como de las más ambiciosas: pretenden alcanzar el 50% en los próximos cinco años. Estos datos son, sin embargo, solo una cara de la moneda. A pesar de la apuesta generalizada por otros mercados, pocos son los empresarios familiares –aquí los españoles no son distintos- que esperan ir a mercados en los que actualmente no se encuentran. La mayoría de ellos se van a limitar a seguir creciendo en aquellos países vecinos, con mayores afinidades culturales y de idioma.
- Transformarse rápido y en un contexto difícil: La reorganización de sus compañías -59%-, y el desarrollo de nuevos productos y negocios -43%- son los dos principales desafíos internos a los que se enfrentan la empresa familiar española. Le siguen la falta de talento y la dificultad para financiarse, que preocupa más a los empresarios familiares españoles que al resto. En cuanto a los factores externos, el 62% de los encuestados nacionales apunta a las condiciones del mercado y la inestabilidad del euro como cuestiones clave; y el 43% a la nueva regulación.
- Familiar y digital: Los empresarios familiares españoles son conscientes de la importancia de lo digital en sus negocios. El 73% asegura que la transición a lo digital les ayudará a aumentar el nivel de conocimiento de sus compañías y el 59% es consciente del impacto tangible que puede tener en sus negocios. Sin embargo, todavía les queda mucho por hacer en este ámbito: el 59% reconoce que todavía no han adaptado sus organizaciones al nuevo entorno digital.
- Sensibles a los cambios demográficos y a los avances tecnológicos: Los avances tecnológicos, los cambios demográficos y la escasez de recursos naturales son las tres tendencias mundiales que más preocupan a las compañías familiares españolas. El mundo de los negocios se ha vuelto más disruptivo que nunca y las compañías ganadoras serán aquellas lo suficientemente ágiles y flexibles para adaptarse a los nuevos tiempos y hacer las inversiones necesarias. Este último aspecto es especialmente sensible para la empresa familiar, que tradicionalmente tiene una mayor dificultad de acceso a la financiación, ya se bancaria o de los mercados.
De gestores a propietarios
Entender la diferencia entre propietario y gestor se está convirtiendo en una cuestión cada vez más relevante en la empresa familiar de todo el mundo. El informe revela que la figura del propietario familiar “exclusivamente”, se puede ir imponiendo durante los próximos años. El 32% de los empresarios encuestados tiene previsto transmitir a la próxima generación la propiedad de sus compañías pero no la gestión, una cifra siete puntos por encima de la registrada en nuestra encuesta de 2012.
Profesionalizarse: procesos, gobierno y gestión del talento
A lo largo y ancho de nuestro informe, los encuestados de todo el mundo insisten en la necesidad de ahondar en la profesionalización de la empresa familiar en tres aspectos concretos: los procesos, el gobierno corporativo y la atracción y gestión del talento.
- En el caso de los procesos, muchas compañías familiares tienen todavía camino que recorrer en la mejora en la eficiencia de sus operaciones y en el uso de las tecnologías de la información para mejorar la productividad y reducir sus costes.
- El gobierno corporativo es otro ámbito en donde los empresarios creen que tiene margen de mejora y donde estiman que contar con consejeros no ejecutivos con experiencia, puede ser muy beneficioso para sus organizaciones. No obstante, reconocen que la percepción generalizada de que los consejos de las empresas familiares son más conflictivos que los de las convencionales constituye un obstáculo a la hora de captar a estos externos. En el caso de España, el 76% de las empresas encuestadas, frente al 65% a nivel global, aseguran contar en el Consejo con externos ajenos a la familia y a la empresa.
- Por último, contar con los sistemas que les permita gestionar, atraer y fidelizar el talento se está convirtiendo en un aspecto cada vez más relevante. Cada vez más a menudo, las empresas familiares están compitiendo con los planes de carrera de las grandes multinacionales y deben tener una oferta de valor para sus profesionales.
La sucesión y los conflictos internos en empresa familiar
La sucesión sigue siendo una cuestión importante para todas las empresas familiares, independientemente de su localización. En España, sólo el 19% de este tipo de compañías tiene un plan de sucesión sólido y documentado. En el mundo, este porcentaje es del 16%. Otra de las cuestiones capitales es la de contar con mecanismos claros para la resolución de conflictos. En España, el 90% de las empresas familiares encuestadas asegura tener, al menos, algún tipo de procedimiento establecido para este tipo de situaciones. A nivel global, esta proporción es del 83%. Finalmente, el informe incluye un análisis sobre cómo está cambiando el papel de los family offices en las compañías familiares de todo el mundo.
Formación de Calidad en el Sector Gráfico
¿Cuál es la formación más adecuada para los empleados, actuales y por venir, de la empresa gráfica tanto del presente como del futuro?
En cuanto a las necesidades de las empresas para cubrir puestos de trabajo se complementan con los requisitos más comunes:
Mandos directivos: Si la empresa recurre al mercado laboral demandará estudios universitarios aderezados con algún máster especializado, idiomas y experiencia contrastada. Si opta por la promoción interna, estos requisitos en algunos casos pueden obviarse y pasa a ser más valorada la promoción atendiendo a la valía personal y la formación continua, aunque corre el peligro de basarse en criterios poco objetivos y por lo tanto dañinos a largo plazo.
Los mandos intermedios también pueden ser contratados desde el mercado laboral. En este caso los técnicos de grado superior se hallan en una excelente disposición para acceder a tales empleos, si bien lo más adecuado en estos casos es que procedan de promoción interna tras un tiempo de adquisición de experiencia y con la experiencia complementaria continua necesaria.
Los titulados técnicos de grado superior y de grado medio son los candidatos ideales para cubrir, de forma inmediata y con productividad asegurada a muy corto plazo, los puestos de técnicos en las distintas áreas de la empresa. En la actualidad existe un buen sistema para que estos titulados se integren en las empresas aun sin terminar sus estudios, como requisito necesario y ciertamente este modelo está funcionando.
Los auxiliares pueden perfectamente proceder de la formación profesional básica, (antes Programas de capacitación profesional inicial), que como quiera que se llamen ahora, o en el futuro, son un magnífico vivero para chicos que, en su corta vida pueden haber pasado serias dificultades y que tras el paso por estos estudios pueden hallar su oportunidad e integrarse con capacitación contrastada en nuestras empresas o proseguir los estudios que hemos mencionado.
Presente y futuro de la formación para el sector gráfico
Los ingleses, que son muy prácticos a la hora de nombrar las cosas, denominan a los estudios de FP “Vocational Studies”, lo que podemos traducir con literalidad: estudios vocacionales, lo cual ya de por sí es un concepto bonito para trabajar.
El caso es que la formación para el sector gráfico en este país comienza cojeando en los niveles más elevados ya que no existen estudios específicos de rango universitario en relación con nuestro campo, a diferencia de países en los que nos podemos y debiéramos reflejar: Alemania, Inglaterra, Estados Unidos… de ahí que las empresas deban acudir a titulados superiores con estudios no directamente relacionados con la actividad gráfica y que por lo tanto necesitan un periodo de adaptación que puede ser más o menos largo. Nada malo en si mismo, algún que otro gran profesional conocemos que se ha incorporado de esta manera a nuestras empresas… Lógicamente la situación ideal pasaría por la educación específica en este campo.
Donde estamos fuertes, barramos para casa, es sin duda en la formación profesional. Independientemente de los planes de estudio, lo cierto es que nuestras aulas se llenan de alumnos con ganas de hacer carrera en nuestro sector, lo que habla mucho a favor de la salud del mismo a pesar de la perpetua crisis en la que nos hallamos. Los empresarios siguen confiando en los centros de formación, acogiendo a nuestros alumnos y mostrando la debida consideración por los profesores; los proveedores nos confían sus máquinas cada vez más, herramientas y materiales con la positiva idea que si ayudan a los centros se ayudan a si y los resultados son evidentes ya que los alumnos pueden utilizar sus equipos y si han quedado satisfechos los demandarán en las empresas a las que se incorporen, serán futuros mandos, etc.
En cuanto a la formación continua o formación para empresas, ésta tiene por lo general un carácter privado aunque en buena medida subvencionado, y bien gestionada es una formación absolutamente necesaria, imperativa diríamos, para los empleados. Más aún en un sector como el nuestro, condenado sin remedio al cambio continuo. En esta formación jugamos un importante papel los centros de formación especializados y sin duda redunda en la mejora profesional de los trabajadores y en la deseada productividad.
Por lo que respecta a la formación ocupacional, observamos que está pasando por periodos extraños de cambios, diluyéndose en nomenclaturas varias y conceptos vagos que, por un lado incrementan los controles en la formación que se imparte (herencia de malas gestiones pasadas) y por otro dan carta blanca en este tipo de formación altamente especializada a empresas que no son precisamente especialistas en este campo (¿autoescuelas dando formación sobre edición y artes gráficas?), por lo que sería de interés un seguimiento exhaustivo por parte de las asociaciones que velan por los intereses del sector.
En definitiva, la formación en relación con las artes gráficas “pinta bien” podríamos decir. ¿Puede mejorar? Rotundamente sí, no obstante obtiene buena nota y con el esfuerzo de todos los implicados se pueden realizar los ajustes pertinentes.
¿Por qué la internacionalización?
El sector de artes gráficas está viviendo un momento de grandes oportunidades después de salir de una doble crisis: la crisis económica y financiera general que ha afectado a todos los sectores económicos, y otra crisis particular del sector relacionada con los cambios tecnológicos derivados de la progresiva sustitución del soporte papel por soportes informáticos. Mientras que la primera puede tratarse como coyuntural, la segunda es claramente estructural porque los cambios sufridos no son reversibles. Todo ello ha provocado que la oferta del sector de las artes gráficas dentro del contexto de España, haya superado con creces a la demanda. El exceso de oferta viene de la mano de una sobrecapacidad productiva tras años de elevados niveles de inversión en maquinaria y bienes de equipo. ¿Es la internacionalización una solución?
Los nuevos soportes y productos están replanteando las estructuras de la industria gráfica, extensivas en mano de obra y capital. Por tanto, deviene obligatorio que el actual modelo de negocio se adapte y redimensione hacia otro tipo de productos y servicios sustitutivos o complementarios de los actuales. Lejos de un inconveniente, esto debe ser visto como una importante ocasión generadora de nuevas oportunidades de negocio para las empresas del sector.
Así, la incorporación de muchos de estos avances tecnológicos permite que la localización de las empresas no esté supeditada, como antes, a la cercanía de los clientes, y la internacionalización y el comercio exterior se presentan como respuesta a la actual atonía de los mercados domésticos y como vía de consolidación y crecimiento.
El sector de artes gráficas debe comenzar y ha comenzado a salir al exterior, tanto buscando clientes en otros países para atenderlos desde España, como instalándose en otros países mediante la creación de sociedades locales o la adquisición de empresas ya establecidas localmente, sean puramente comerciales o de fabricación.
Dentro de la numerosa oferta exportable del sector, desde LaBE hacemos especial hincapié en los bienes de packaing, etiquetas, libros en papel, impresión 3D e imprenta verde o “Green printing”. La impresión en 3D constituye un sector clave para el futuro y un nicho de mercado emergente, que permitiría a las empresas españolas aportar un alto valor añadido a sus productos exportados. Respecto al “Green printing”, el reto de la producción sostenible puede suponer una ventaja competitiva para las empresas españolas sobre sus competidores en los Estados objetivo.
Europa como destino principal en la internacionalización
Con este panorama destaca como destino principal Europa. No sólo por su cercanía, sino porque las empresas españolas, como parte en la Unión Europea, ven facilitado el tránsito de sus mercancías, además de disfrutar de las ventajas de un mercado único y una regulación estable y uniforme que facilita el comercio entre países.
Hay que destacar que Europa ofrece una serie de ventajas adicionales. En primer lugar, las PYMEs españolas que se planteen el reto de la internacionalización gozan desde el año 2013 de un marco jurídico favorable tras la aprobación de la Ley de Apoyo a emprendedores y su internacionalización. En segundo lugar, no podemos olvidarnos de las importantes ayudas que ofrece Europa a pequeñas empresas entre la que podemos destacar el Fondo Europeo de Desarrollo Regional.
También conviene destacar Latinoamérica, por las favorables condiciones coyunturales de la zona y el rápido crecimiento económico de algunos países como Perú, Colombia o México, así como el aumento de la población y del desarrollo educativo. En el departamento de consultoría de LaBE hemos detectado que la industria gráfica Latinoamericana presenta grandes índices de crecimiento aunque continúa poco desarrollada, por lo que nacen importantes posibilidades en la exportación de productos tradicionales consecuencia del aumento de la demanda y el consumo favorecido por la mejor calidad que pueden ofrecer las empresas españolas. En este sentido, aparecen oportunidades como los concursos públicos promovidos por el Gobierno de Brasil para el abastecimiento de escuelas públicas.
En LaBE contamos con una amplia experiencia en el campo de la consultoría de comercio exterior. Son numerosos los proyectos que hemos podido desarrollar en los últimos años, en particular, asesorando a nuestros clientes acerca de nuevas oportunidades de negocio y logrando la financiación necesaria para desarrollar dichos proyectos. Estamos comprometidos en alcanzar el éxito de los negocios de nuestros clientes.
Autores: Eugenio Sanz, Abogado y Laura Díaz, Consultora. Grupo LaBE
Trabajo en equipo ¿un mito o una realidad?
El trabajo en equipo es absolutamente necesario en casi todas las empresas para conseguir sacar el proyecto empresarial adelante. Y aunque las ventajas que puede ofrecer a una organización el trabajo en equipo desempeñado correctamente cada vez son más conocidas, a la hora de afrontar con éxito esta manera de trabajar, las dudas surgen y no son resueltas adecuadamente.
La primera idea clave que hay que tener es que el trabajo en equipo ha de ser a la vez eficaz y eficiente, no entenderlo simplemente como una mera obligación por nuestro tipo de actividad o que deviene por el hecho de ser una organización empresarial que cuenta con varios trabajadores e implica procesos colectivos. Una empresa debe verse como una gran maquinaria y, cuánto mejor funcionen todos sus engranajes, mejores resultados obtendremos y la organización alcanzará sus objetivos empresariales y, por ende, el éxito.
Conseguir que el trabajo en equipo funcione
Para conseguir que el equipo o los equipos de trabajo que vayan a existir en nuestra empresa funcionen de manera óptima y sean un factor clave en el éxito de nuestra organización, es muy importante tener en cuenta los siguientes puntos:
- Las personas que formen parte del equipo han de tener claro cuáles van a ser sus roles en el mismo, cuál va a ser el objetivo final del equipo, así como quiénes van a ser sus compañeros y quién será su superior jerárquico inmediato. Éste es el punto de partida inicial y necesario para comenzar con buen pie esta nueva andadura.
- Los miembros del equipo han de ser personas diferentes entre sí, ya que la diversidad de ideas y de formas de trabajo aportarán riqueza al proceso productivo así como ayudarán a que surjan nuevos conceptos y enfoques que pueden potenciar tanto al equipo en sí, como a la consecución de los objetivos que se ha marcado la propia empresa. Saber formar los equipos es fundamental.
- Asimismo, el superior jerárquico inmediato de cada equipo debe tener desarrolladas habilidades de liderazgo que le permitan efectuar una gestión eficaz del mismo. Es muy importante que sepa delegar las tareas adecuadamente asignando los roles a cada trabajador teniendo en cuenta cuáles de sus habilidades son las más potentes. Además, es importante que sepa orientar a los miembros de equipo en las primeras etapas de su trabajo conjunto donde pueden surgir más dudas en torno al desarrollo de los procesos productivos y, finalmente, ha de ser capaz de resolver de manera eficaz todos aquellos conflictos que puedan surgir dentro del propio equipo.
Con la aplicación de estos principios es posible lograr equipos de trabajo que se conviertan en un factor clave en el éxito empresarial.
Autor: Rosario Trasobares, Asesoría Jurídico Laboral
Vórtice digital
La transformación digital tiene el potencial de remodelar el mercado empresarial con mayor rapidez que cualquier otro impulsor conocido y desplazará a 4 de cada 10 empresas en los próximos cinco años.
Así se desprende del informe presentado por el Centro Global para la Transformación Digital de los Negocios, una iniciativa de Cisco y el International Institute of Management Development (IMD).
Vórtice digital
El informe, titulado DigitalVortex: How Digital Disruption is Redefining Industries, analiza el estado de la transformación digital y las perspectivas para las organizaciones mediante una encuesta realizada entre 941 líderes de negocio de doce sectores y trece países.
El estudio desvela que en los próximos cinco años la digitalización desplazará del mercado a cerca del 40 por ciento de las actuales compañías en cada uno de los doce sectores analizados. Sin embargo, el 45 por ciento de las compañías consultadas no consideran que esta transformación deba acaparar la atención de los organismos directivos.
Como destaca Martin McPhee, vicepresidente senior de Cisco Consulting Services, “cada ciudad, cada país y cada negocio deberá convertirse en digital para poder avanzar y sobrevivir en la nueva economía. El Centro Global para la Transformación Digital de los Negocios, que combina innovación y formación, servirá como plataforma para que los directivos puedan descubrir los pilares de la transformación digital -el qué, cómo y por qué- y cómo garantizar la sostenibilidad de sus organizaciones”.
La transformación digital está siendo impulsada por start-ups, competidores digitalmente proactivos y, cada vez más, por la interconexión de sectores debido a que la digitalización libera a los negocios para alcanzar nuevos mercados. En general, los directivos de las actuales compañías de los doce sectores esperan un cambio sustancial como consecuencia de la transformación digital en los próximos cinco años, incluyendo movimientos en la cuota de mercado. Sin embargo, casi un tercio de las organizaciones encuestadas han adoptado una postura de “esperar y ver” para tratar de imitar después a los competidores con éxito.
“No sólo están cambiando los modelos de negocio, sino también las cadenas de valor y las ofertas de productos, de forma que la digitalización transforma los sectores y desdibuja cada vez más los límites entre ellos”, apunta Michael Wade, director del DBT Center y profesor de Innovación y Estrategia en IMD. “A medida que las industrias se mueven hacia el centro del Vórtice Digital, los componentes físicos se descartan, hasta el punto de que inhiben las ventajas competitivas. Los disruptores con más éxito se apoyan en lo que definen como ‘disrupción combinatoria,’ que combina múltiples fuentes de valor -como coste, experiencia y plataforma- para crear nuevos modelos de negocio disruptivos y beneficios exponenciales”.
El término ‘Vórtice Digital’ describe la fuerza impulsora creada por la digitalización a través de todos los sectores, y cómo las organizaciones están siendo empujadas irremediablemente hacia el centro de este fenómeno.